Tự nhận thức (self-awareness) dường như đã trở thành từ khóa thông dụng mới nhất trong quản lý - và cũng bởi vì lý do chính đáng của nó. Nghiên cứu cho thấy rằng khi chúng ta nhìn rõ bản thân, chúng ta tự tin hơn và sáng tạo hơn. Ta đưa ra quyết định hợp lý hơn, xây dựng các mối quan hệ sâu sắc hơn và giao tiếp có hiệu quả hơn. Chúng ta cũng ít có khả năng nói dối, lừa đảo và ăn cắp. Chúng ta là những người lao động tiến bộ hơn, đạt được nhiều sự thăng tiến hơn. Và hơn hết, chúng ta là những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn cùng với đội ngũ nhân viên hài lòng hơn và các công ty có lợi nhuận cao hơn.
Là một nhà tâm lý học tổ chức kiêm người khai vấn thi hành (Executive Coach), tôi đã có một chỗ đứng nhất định bên cạnh sự thiết thân với sức mạnh của tự nhận thức lãnh đạo trong gần 15 năm. Tôi cũng đã thấy việc kỹ năng này đạt được như thế nào. Tuy nhiên, khi tôi lần đầu tiên bắt đầu nghiên cứu về nhận thức bản thân, tôi đã ngạc nhiên bởi khoảng cách diệu vợi giữa khoa học và thực hành tự nhận thức. Tất cả mọi thứ đều cần được xem xét, và khi đó thì chúng ta biết rất ít về việc cải thiện kỹ năng quan trọng này.
Bốn năm trước, nhóm các nhà nghiên cứu của tôi bắt tay vào một nghiên cứu khoa học quy mô lớn về sự tự nhận thức. Trong 10 cuộc điều tra riêng biệt với gần 5.000 người tham gia, chúng tôi đã kiểm tra sự tự nhận thức thực sự là gì, tại sao chúng ta cần có nó và làm thế nào chúng ta có thể phát triển nó lên. (Chúng tôi hiện cũng đang viết báo cáo kết quả của mình để gửi cho một tạp chí học thuật)
Về nghiên cứu của chúng tôi
Các thành phần chính của nghiên cứu của chúng tôi bao gồm:
Phân tích kết quả của gần 800 nghiên cứu khoa học hiện tại để hiểu cách các nhà nghiên cứu trước đó xác định sự tự nhận thức, lật lại các chủ đề và xu hướng và xác định những hạn chế của các cuộc điều tra này.
Khảo sát hàng ngàn người trên khắp các quốc gia và ngành công nghiệp để khám phá mối quan hệ giữa nhận thức bản thân và một số thái độ và hành vi chính yếu, như sự hài lòng trong công việc, sự đồng cảm, hạnh phúc và căng thẳng. Chúng tôi cũng đã khảo sát những người thân quen của các đối tượng tham gia khảo sát để xác định mối quan hệ giữa cái tôi và các xếp hạng tự nhận thức khác.
Phát triển và xác nhận một nhóm bảy yếu tố để đánh giá đa chiều về nhận thức bản thân, bởi vì đánh giá của chúng tôi về nghiên cứu không xác định bởi bất kỳ thước đo hiệu quả tốt, được kiểm chứng, toàn diện nào.
Tiến hành vòng phỏng vấn sâu với 50 người, những người đã cải thiện đáng kể sự tự nhận thức của mình để đi vào tìm hiểu về các hành động chính giúp họ đạt được điều đó, cũng như củng cố niềm tin và sự thực hành của họ. Những người mà chúng tôi phỏng vấn bao gồm các doanh nhân, chuyên gia, giám đốc điều hành và thậm chí là CEO của Fortune 10.
Bao hàm trong nghiên cứu của chúng tôi, những người tham gia phải hiểu rõ bốn rào cản:
Họ phải nhìn nhận chính họ ở mức tự nhận thức cao, mà chúng tôi đã đo lường bằng việc sử dụng bảng đánh giá của mình.
Sử dụng cùng bảng đánh giá đó, để hỏi một người thân quen rất hiểu về họ cũng đồng tình như vậy.
Họ phải tin rằng họ đã trải qua một cấp độ cao hơn của tự nhận thức, vượt lên cả "dòng chảy cuộc đời" họ. Mỗi người tham gia được yêu cầu nhớ lại mức độ tự nhận thức của mình ở các giai đoạn khác nhau trong cuộc đời họ, cho đến tuổi hiện tại (ví dụ: thanh niên: độ tuổi 19-24, tuổi trưởng thành: độ tuổi 25-34, trung niên: từ 35 -49 tuổi, người lớn tuổi: độ tuổi 50-80).
Người đánh giá họ phải đồng tình và khớp với hồi ức của người tham gia.
Khảo sát hàng trăm nhà quản lý và nhân viên của họ để tìm hiểu thêm về mối quan hệ giữa sự tự nhận thức lãnh đạo và thái độ của nhân viên như sự cam kết, hiệu quả lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc.
Các đồng tác giả thực hiện trong dự án nghiên cứu này là:
Haley M. Woznyj, Đại học Longwood
Phoenix Van Wagoner, Trường Kinh doanh Leeds, Đại học Colorado
Eric D. Heggestad, Đại học Bắc Carolina Charlotte
Apryl Broderen, Đại học Metropolitan State University of Denver
Chúng tôi cũng muốn cảm ơn Tiến sĩ Stefanie Johnson vì những đóng góp của cô dành cho nghiên cứu của chúng tôi.
Nghiên cứu của chúng tôi đã tiết lộ nhiều rào cản đáng ngạc nhiên một cách huyền thoại và sự thật về sự tự nhận thức cũng như những điều cần để cải thiện nó. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng mặc dù hầu hết mọi người tin rằng họ tự nhận thức được bản thân, tuy nhiên, việc tự nhận thức được mình là một phẩm chất thực sự hiếm có. Chúng tôi ước tính rằng chỉ 10% đến 15% những người chúng tôi nghiên cứu thực sự phù hợp với tiêu chí mà thôi. Sau đây là ba phát hiện đặc biệt nổi bật và đang giúp chúng tôi phát triển hướng dẫn thực tế về cách các nhà lãnh đạo có thể học hỏi để nhìn nhận bản thân rõ ràng hơn.
#1: Có hai loại nhận thức về bản thân
Trong 50 năm qua, các nhà nghiên cứu đã sử dụng các định nghĩa khác nhau về sự tự nhận thức. Ví dụ, một số người coi đó là khả năng giám sát thế giới nội tâm của chúng ta, trong khi những người khác coi đó là trạng thái tự ý thức tạm thời. Vẫn còn những người khác mô tả nó như sự khác biệt giữa cách chúng ta nhìn nhận bản thân và cách người khác nhìn thấy chúng ta.
Vì vậy, trước khi chúng ta có thể tập trung đi vào cách cải thiện sự tự nhận thức, chúng ta cần tổng hợp những phát hiện này và tạo ra một định nghĩa bao quát.
Qua các nghiên cứu chúng tôi đã xem xét, có hai phạm trù tự nhận thức rộng lớn biểu lộ. Đầu tiên chúng tôi đặt tên là tự nhận thức bên trong, thể hiện cách chúng ta thấy rõ các giá trị, đam mê, khát vọng của mình, phù hợp với môi trường, phản ứng của chúng ta (bao gồm suy nghĩ, cảm nhận, thái độ, điểm mạnh, điểm yếu), và sự tác động lên người khác. Chúng tôi đã thấy rằng sự tự nhận thức bên trong có liên quan đến sự hài lòng về công việc và mối quan hệ cao hơn, kiểm soát mối quan hệ giữa cá nhân với xã hội và hạnh phúc; nó có liên quan tiêu cực đến sự lo lắng, căng thẳng và trầm cảm.
Loại thứ hai, tự nhận thức bên ngoài, có nghĩa là hiểu cách người khác nhìn nhận chúng ta, về các yếu tố tương tự được liệt kê ở trên. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những người chấp nhận cách người khác nhìn nhận họ thì sẽ có kỹ năng hơn trong việc thể hiện sự đồng cảm và nhìn nhận quan điểm của người khác. Đối với các nhà lãnh đạo tự nhìn nhận mình giống như cách nhân viên nhìn nhận các lãnh đạo, khi đó nhân viên có xu hướng tạo mối quan hệ tốt hơn với lãnh đạo, cảm thấy hài lòng hơn với họ và nói chung thì hiệu quả hơn.
Thật dễ dàng khi nói ra giả định rằng một người biết nắm bắt tốt về một loại nhận thức cũng có nghĩa là họ sẽ giỏi về loại còn lại. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi đã tìm thấy hầu như không có mối quan hệ nào giữa chúng. Do đó, chúng tôi đã xác định bốn nguyên mẫu lãnh đạo dưới đây, mỗi loại có một cơ hội khác nhau để cải thiện:
Lưu ý từ Compassion.vn: Từ "Người Hướng Nội" trong bài: introspectors khác với nghĩa: Introvert. Khi nói đến sự tự nhận thức bên trong và bên ngoài, sẽ thật nóng vội khi đánh giá cao cái này hơn cái kia. Nhưng các nhà lãnh đạo cần phải tích cực làm việc để nhìn nhận rõ ràng cả hai mặt bên trong chính mình và thu nhận phản hồi để hiểu cách mà người khác nghĩ về họ. Những người tự nhận thức cao mà chúng tôi phỏng vấn đã tích cực tập trung vào việc cân bằng nó ở mức độ quy mô.
Hãy lấy ví vụ về Jeremiah, một người quản lý marketing. Lúc khởi đầu sự nghiệp, anh tập trung chủ yếu vào tự nhận thức bên trong - ví dụ, quyết định rời bỏ công việc kế toán để theo đuổi niềm đam mê marketing. Nhưng khi anh ta có cơ hội nhận được phản hồi thẳng thắn trong một khóa đào tạo của công ty, anh ta mới nhận ra rằng mình không tập trung đủ vào cách mà anh ta thể hiện ra bên ngoài. Kể từ đó, Jeremiah đã đặt tầm quan trọng ngang nhau đối với cả hai loại nhận thức về bản thân, điều mà ông tin rằng đã giúp ông đạt đến một cấp độ thành công và thỏa mãn mới.
Điểm mấu chốt là tự nhận thức không phải là sự thật chỉ có một mặt. Đó là một sự cân bằng tinh tế của hai quan điểm riêng biệt, thậm chí đối đầu nhau. (Nếu bạn quan tâm đến việc tìm hiểu bạn đứng đâu trong mỗi danh mục, phiên bản rút gọn miễn phí của đánh giá tự nhận thức đa chiều của chúng tôi có sẵn ở đây.)
#2: Kinh nghiệm và năng lực cản trở tự nhận thức
Trái với niềm tin phổ biến của số đông, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng mọi người không phải lúc nào cũng học hỏi rút kinh nghiệm, khả năng chuyên môn không giúp mọi người tìm ra thông tin sai lệch và việc thấy bản thân có nhiều kinh nghiệm có thể khiến chúng ta chủ quan không luyện tập, tìm kiếm bằng chứng xác nhận và đặt câu hỏi về các giả định của chính mình.
Và cũng giống như kinh nghiệm có thể dẫn đến một cảm giác tự tin sai lầm về hiệu suất của mỗi người, nó cũng có thể khiến chúng ta quá tự tin về mức độ hiểu biết của bản thân. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm hơn thì lại có xu hướng kém chính xác trong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo của họ so với các nhà quản lý ít kinh nghiệm hơn.
Mặc dù hầu hết mọi người tin rằng họ tự nhận thức được bản thân, thế nhưng chỉ có 10 - 15% những người chúng tôi nghiên cứu thực sự phù hợp với tiêu chí.
Tương tự như vậy, một nhà lãnh đạo càng nắm giữ quyền lực, họ càng có khả năng đánh giá quá cao các kỹ năng và khả năng của họ. Một nghiên cứu trên hơn 3.600 nhà lãnh đạo trong nhiều vai trò và ngành công nghiệp khác nhau cho thấy, so với các nhà lãnh đạo cấp thấp hơn, các nhà lãnh đạo cấp cao hơn đánh giá cao hơn đáng kể các kỹ năng của họ (so với nhận thức của người khác). Trên thực tế, mô hình này tồn tại 19 trong số 20 năng lực mà các nhà nghiên cứu đo được, bao gồm tự nhận thức về cảm xúc, tự đánh giá bản thân chính xác, đồng cảm, đáng tin cậy và hiệu suất lãnh đạo.
Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai giải thích chính cho hiện tượng này. Đầu tiên, do bởi đặc điểm cấp độ vị trí của họ, các nhà lãnh đạo cấp cao chỉ đơn giản là có ít người cấp cao hơn họ có thể cung cấp phản hồi một cách thẳng thắn. Thứ hai, một nhà lãnh đạo càng nắm nhiều quyền lực, càng có ít người có thể thoải mái cung cấp cho người lãnh đạo những phản hồi mang tính xây dựng, vì họ sợ điều đó sẽ làm ảnh hưởng sự nghiệp của họ - những nhân viên "quèn" cấp dưới với 0 đồng quyền hành trong tay. Giáo sư kinh doanh James O'Toole đã nói thêm rằng, khi quyền lực của một người tăng lên, thì sự sẵn sàng lắng nghe của họ bị thu hẹp lại, vì họ nghĩ rằng họ biết nhiều hơn nhân viên của mình hoặc vì nếu tìm kiếm sự góp ý hoặc phản hồi thì họ sẽ phải trả giá bởi thời gian bỏ ra mà họ cũng không nhận lại được điều gì giá trị hơn.
Nhưng điều này không phải là trường hợp điển hình. Một phân tích cho thấy các nhà lãnh đạo thành công nhất, được đánh giá bởi các đánh giá 360 độ về hiệu quả lãnh đạo- chống lại xu hướng này bằng cách tìm kiếm phản hồi quan trọng thường xuyên (từ ông chủ, đồng nghiệp, nhân viên, hội đồng quản trị, v.v.). Họ trở nên tự nhận thức hơn trong quá trình và được người khác nhìn nhận là hiệu quả hơn.
Tương tự như vậy, trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi, chúng tôi thấy rằng những người cố gắng cải thiện sự tự nhận thức bên ngoài của họ đã tìm cách tìm kiếm phản hồi từ những "nhà phê bình" “có tâm” - nghĩa là những người mà "sở thích" lớn nhất của họ là về tâm trí và sẵn lòng nói lên sự thật. Để đảm bảo mình không phản ứng thái quá hoặc quá chi li xét nét dựa trên ý kiến của một người, họ cũng kiểm tra một cách gắt gao bằng sự phản hồi đanh thép hoặc bất ngờ với người khác.
#3: Hướng nội không phải lúc nào cũng phát triển sự nhận thức về bản thân
Người ta cũng cho rằng sự hướng nội - suy ngẫm về nguyên nhân của suy nghĩ, cảm xúc và hành vi của chính chúng ta - làm phát triển sự tự nhận thức. Rốt cuộc, cách nào tốt hơn để biết bản thân chúng ta hơn là phản hồi về lý do tại sao chúng ta là cái chúng ta đang thể hiện?
Tuy nhiên, một trong những phát hiện đáng ngạc nhiên nhất trong nghiên cứu của chúng tôi là những người hướng nội thì thường có xu hướng tự nhận thức về bản thân kém hơn và ghi nhận sự hài lòng và hạnh phúc trong công việc tệ hơn. Nghiên cứu khác cũng đã chỉ ra mô hình tương tự.
Vấn đề với sự hướng nội không phải là nó không hiệu quả về mặt phân loại, mà là do hầu hết mọi người đang làm điều đó không đúng cách. Để hiểu điều này, chúng ta hãy xem xét trên tinh thần tranh luận về một câu hỏi "độc thoại nội tâm" phổ biến nhất: “Tại sao?”. Chúng ta hỏi điều này khi cố gắng hiểu được cảm xúc của chính mình (Tại sao tôi thích nhân viên A hơn nhân viên B?), hoặc hành vi của chúng ta ( Tại sao chúng ta mất bình tĩnh với người nhân viên đó? ), hay thái độ của chúng ta ( Tại sao tôi lại chống lại thỏa thuận này? ).
Vấn đề với sự hướng nội không phải do nó không hiệu quả - đó là do hầu hết mọi người đang làm điều đó không đúng cách.
Hóa ra, "Tại sao?" lại là một câu hỏi tự nhận thức không hiệu quả mà không ai ngờ đến. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta đơn giản là không "truy cập" được vào lớp lớp những suy nghĩ, cảm xúc và động cơ vô thức mà chúng ta đang tìm kiếm. Và bởi vì rất nhiều thứ bị mắc kẹt ngoài-vùng-nhận-thức-có-ý-thức của chúng ta, nên chúng ta có xu hướng tự chế ra câu trả lời mà mình cảm thấy đúng nhưng lại thường là sai lầm. Ví dụ, sau khi bộc phát một cách không bình thường đối với một nhân viên, người quản lý mới có thể đi đến kết luận rằng điều đó xảy ra vì cô ấy không có khiếu về quản lý, trong khi lý do thực sự đó là một trường hợp tệ hại do lượng đường trong máu thấp chẳng hạn.
Do đó, vấn đề với việc hỏi tại sao không chỉ là chúng ta sai như thế nào, mà còn là chúng ta tự tin đến bao nhiêu khi cứ khăng khăng rằng mình đúng. Tâm trí con người hiếm khi hoạt động một cách hợp lý, và những đánh giá của chúng ta hiếm khi nào mà không có thành kiến. Chúng ta có xu hướng quy chụp bất cứ điều gì về "sự thật ngầm hiểu" mà chúng ta tìm thấy được mà không nghi ngờ tính hợp lệ hoặc giá trị phía sau chúng, chúng ta bỏ qua bằng chứng mâu thuẫn và chúng ta buộc suy nghĩ của mình phải tuân theo những ý nghĩ và diễn giải ban đầu.
Một hậu quả tiêu cực khác của việc hỏi tại sao - đặc biệt là khi cố gắng giải thích một kết quả không mong muốn - là nó mời gọi những suy nghĩ tiêu cực không hiệu quả. Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi đã phát hiện ra rằng những người rất nội tâm cũng dễ bị mắc kẹt trong các mô hình “nhai đi nhai lại”. Ví dụ: nếu một nhân viên nhận được đánh giá hiệu suất kém sẽ hỏi "Tại sao tôi lại bị xếp hạng tệ như vậy?", họ có khả năng đưa ra lời giải thích tập trung vào nỗi sợ hãi, thiếu sót hoặc bất an của họ, thay vì đánh giá hợp lý về điểm mạnh và điểm yếu của họ. (Vì lý do này, những người tự phân tích thường xuyên bị trầm cảm và lo âu nhiều hơn và trải nghiệm hạnh phúc kém hơn.)
Vậy nếu “Tại sao?” không phải là câu hỏi nội tâm đúng, liệu có câu hỏi nào hay hơn không? Nhóm nghiên cứu của tôi đã tìm kiếm hàng trăm trang văn bản phỏng vấn với những người có ý thức cao để xem họ có tiếp cận tính hướng nội khác nhau không. Thật vậy, đã có một mô hình rõ ràng: Mặc dù từ "Tại sao?", xuất hiện ít hơn 150 lần, nhưng từ "Cái gì?" xuất hiện hơn 1.000 lần.
Do đó, để tăng sự hiểu biết sâu sắc về năng suất và giảm tin đồn không hiệu quả, chúng ta nên hỏi "What - Cái gì?", chứ không phải "Why - Tại sao?". Những câu hỏi "Cái gì?" giúp chúng ta giữ được mục tiêu, tập trung vào tương lai và được trao quyền để hành động theo sự thấu hiểu mới của chúng ta.
Ví dụ, hãy xem xét Jose, một "cựu chiến binh" trong ngành giải trí mà chúng tôi đã phỏng vấn, một người ghét cay đắng công việc của mình. Trường hợp nhiều người sẽ bị mắc kẹt khi nghĩ về "Tại sao tôi lại cảm thấy khủng khiếp như vậy?". Nhưng anh ấy lại hỏi "Những tình huống gì khiến tôi cảm thấy tồi tệ, và chúng có điểm chung gì?". Anh nhận ra rằng anh sẽ không bao giờ cảm thấy mình có được hạnh phúc trong sự nghiệp đó, và điều đó đã khiến cho anh có đủ can đảm để theo đuổi một công việc mới và anh đã thỏa mãn hơn rất nhiều trong ngành quản lý tài sản. Tương tự, Robin - một nhà lãnh đạo dịch vụ khách hàng, là người mới đảm nhận công việc này, cần phải hiểu một phần phản hồi tiêu cực mà cô nhận được từ một nhân viên. Thay vì hỏi về "Tại sao bạn lại nói điều này về tôi?", Ronin đặt câu hỏi là "Những bước nào tôi cần thực hiện trong tương lai để làm việc tốt hơn?". Điều này giúp họ chuyển sang các giải pháp thay vì tập trung vào các hình mẫu không hiệu quả trong quá khứ.
Tự nhận thức không phải là sự thật một chiều. Đó là một sự cân bằng tinh tế của hai quan điểm riêng biệt, thậm chí đối đầu nhau.
Một trường hợp cuối cùng là Paul, người đã nói với chúng tôi về việc học được rằng doanh nghiệp mà anh ta mua gần đây không còn sinh lãi nữa. Ban đầu, tất cả những gì anh ấy có thể tự hỏi mình là "Tại sao tôi không thể xoay chuyển mọi thứ?". Nhưng anh nhanh chóng nhận ra rằng anh không có thời gian hay năng lượng để tự đánh bại chính mình - mà việc bây giờ là phải tìm ra những việc cần làm tiếp theo. Anh bắt đầu hỏi, "Tôi cần làm gì để tiến về phía trước theo cách giảm thiểu tác động đến khách hàng và nhân viên của mình?". Anh đã tạo ra một kế hoạch, và có thể tìm ra những cách sáng tạo để làm càng nhiều điều tốt cho người khác càng tốt trong khi thu hẹp việc kinh doanh của mình. Khi tất cả đã kết thúc, anh ta thử thách bản thân để đứng lên nói ra những gì anh ta học được từ kinh nghiệm - câu trả lời của mình đã giúp anh ta tránh được những sai lầm tương tự trong tương lai và cũng giúp những người khác học hỏi từ bài học kinh nghiệm của chính mình.
Những phát hiện định tính này đã được củng cố bởi nghiên cứu định lượng của người khác. Trong một nghiên cứu, các nhà tâm lý học J. Gregory Hixon và William Swann đã đưa ra một nhóm các sinh viên đại học có phản hồi tiêu cực về bài kiểm tra về "tính xã hội, khả năng và sự hứng thú" của họ. Một số người đã dành thời gian để suy nghĩ về "Tại sao họ là loại người như thế này?", trong khi những người khác được yêu cầu nghĩ về "Họ là loại người gì?". Khi các nhà nghiên cứu yêu cầu họ đánh giá độ chính xác của thông tin phản hồi, các sinh viên "Tại sao?" đã sử dụng năng lượng để hợp lý hóa và từ chối những gì họ đã học, và những gì sinh viên hỏi "Cái gì?" cởi mở hơn với thông tin mới này và cách họ có thể học hỏi từ đó.
Kết luận khá táo bạo của Hixon và Swann cho rằng "Thay vì nghĩ về lý do tại sao một người lại đang ở trong tình trạng hiện tại, tốt hơn là hãy nghĩ về bản thân mình có thể là gì".
Tất cả điều này mang lại cho chúng tôi để đi đến kết luận rằng: Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng sự tự nhận thức cả bên trong lẫn bên ngoài, những người tìm kiếm phản hồi trung thực từ các nhà phê bình “có tâm” và hỏi "Cái gì?" thay vì "Tại sao?" có thể học cách nhìn rõ hơn về bản thân như thu nhận nhiều phần thưởng làm tăng thêm kiến thức tự thân. Và cho dù chúng ta có tiến bộ đến đâu, vẫn luôn có nhiều điều hơn nữa để học hỏi. Đó là một trong những điều khiến hành trình tự nhận thức trở nên thú vị.
Hoạt Động Liên Quan Đến Bài Viết
Sẽ đến lúc nào đó trong đời chúng ta sẽ chạm tới ngưỡng khủng hoảng bản sắc cá nhân. Bạn sẽ đứng trước câu hỏi lớn của cuộc đời:
Bây giờ tôi có phải là tôi không?
Nếu tôi không phải là tôi thì tôi là ai?
Nếu có lúc nào đó bạn thấy mình KHÔNG-LÀ-AI-CẢ thì hãy nhìn vào những dấu vân tay trên đôi bàn tay mình, và cả những đường chỉ tay trong lòng bàn tay. Nơi đây đã ghi dấu ấn rành rành, không thể chối cãi về bản sắc riêng biệt của bạn mà không bất cứ ai trên đời này sở hữu giống y chang bạn. Hãy tự tin giơ tay khẳng định “Tôi là chính tôi!”
Hãy đến cùng Compassion làm nên dấu ấn của riêng mình trong chương trình “Becoming Me - Hành Trình Trở Thành Chính Mình“
Khuyến cáo quan trọng về bài đăng: Các bài đăng trên Compassion.vn được thực hiện bằng cách sử dụng nguồn lực cộng đồng (được dịch lại từ các nguồn khác nhau hoặc do chuyên gia cộng tác viết) - Compassion luôn nỗ lực cải thiện chất lượng nội dung (bằng cách tối ưu hóa quy trình tại hotro.compassion.vn) và nâng cao tính chuyên môn (bằng cách cộng tác với chuyên gia tại: www.compassion.vn/expert). Tuy nhiên người đọc cần tự kiểm chứng lại thông tin và đặc biệt các bài đăng không thể thay thế các giải pháp cần chuyên môn khác như trị liệu, tham vấn, coaching... (bạn có thể tham khảo danh sách từ Compassion: www.compassion.vn/booking).
------------------------------
Về Bài Đăng:
Người dịch: Anh Đào Lê Người biên tập: Diệu Hiền
Hình thức dịch: Dịch & biên tập theo hình thức crowdsourcing tại www.compassion.vn/crowdsourcing
Về Compassion: www.compassion.vn/about
