Là một môn khoa học ứng dụng, Tâm Lý Học Tổ Chức Tích Cực (Positive Organizational Psychology - POP) có thể giúp chúng ta hiểu lĩnh vực quan trọng này, trong đó danh tính của chúng ta được xác định, nơi chúng ta có cơ hội phát triển, tương tác và đóng góp cho điều gì đó to lớn hơn bản thân mình. Tạo ra và duy trì môi trường làm việc tối ưu giúp trí tuệ tập thể đi vào cuộc sống vì nó hỗ trợ tiềm năng của cá nhân và cả tập thể. Các tổ chức tích cực cố gắng thúc đẩy sự hạnh phúc trọn vẹn của tất cả các thành viên, bởi họ sẽ mang cả tâm huyết vào vai trò công việc của họ, để định nghĩa cuộc sống của mình thông qua công việc mà họ làm.
Vậy Tâm Lý Học Tích Cực Ở Tổ Chức - POP là gì và nó có thể giúp cải thiện cuộc sống của chúng ta tại nơi làm việc như thế nào? Hãy đọc bài viết sau để tìm hiểu.
Bài viết này được chia thành 02 phần đăng tải, gồm có:
Phần 1:
Tâm lý học Tổ chức Tích cực (Positive Organizational Psychology - POP) là gì?
Các chủ đề Tâm lý Tổ chức Tích cực quan tâm nghiên cứu
Đặc tính cá nhân tích cực
Cảm xúc tích cực
Phần 2:
Điểm mạnh và đức tính tốt
Mối quan hệ tích cực
Thực hành Nguồn nhân lực Tích cực
Các thực hành tổ chức tích cực
Lãnh đạo tích cực và thay đổi
Mời bạn đọc tiếp Phần 2 ở đây:
1. Điểm mạnh và đức tính tốt
Khi tâm lý học tích cực cố gắng hiểu điều gì khiến con người phát triển, nó đặt ra những câu hỏi rất khác nhau về bản chất con người và nhiều câu hỏi trong số đó là về điểm mạnh và tính cách và cách chúng ta có thể biến chúng thành nguồn tài sản tâm lý có thể giúp các cá nhân và tổ chức phát triển (theo Seligman, 2002) .
“Hầu hết mọi người không biết thế mạnh của mình là gì. Khi bạn hỏi họ, họ nhìn bạn với ánh mắt trống rỗng, hoặc họ trả lời về kiến thức môn học, đó là câu trả lời sai ”. Peter Drucker
Ở cấp độ cá nhân, lợi ích của việc biết điểm mạnh của một người cho phép lựa chọn nghề nghiệp hiệu quả và chọn các công việc hàng ngày để các hoạt động chúng ta thực hiện cho phép chúng ta cam kết và tỏa sáng. Giá trị lớn nhất khi biết được điểm mạnh trong tính cách là có thể sử dụng chúng để hoàn thành những gì quan trọng đối với ta theo một cách đến với chúng ta một cách tự nhiên nhất. Mức độ hiểu biết về bản thân là chìa khóa để khai thác điểm mạnh của một người và uối cùng là phát triển năng lực và khả năng làm chủ (theo Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; Stander, Mostert, & de Beer, 2014; Woerkom, Oerlemans, & Bakker, 2015 ).
“Làm cho điểm mạnh trở nên hiệu quả là mục đích duy nhất của một tổ chức.” Peter Drucker
Điểm mạnh đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực tạo ra hiệu suất tối ưu và sự cam kết vì hoạt động tối ưu chỉ có thể thực hiện được khi những thách thức và cơ hội mà chúng ta theo đuổi giao nhau với sức mạnh và khả năng của chúng ta để có thể hoàn toàn cam kết với những gì chúng ta đang làm (theo Csikszentmihalyi, 1990).
Mọi người đều muốn làm công việc hiệu quả — để cảm thấy họ có đóng góp quan trọng trong một tổ chức tạo ra sự khác biệt. Họ muốn làm việc ở một nơi tôn vinh điểm mạnh chứ không phải điểm yếu ”. (theo Goffee & Jones, 2013, tr.10)
Khi áp dụng cho các tổ chức, cách tiếp cận dựa trên điểm mạnh có thể được thực hiện thông qua việc sử dụng quy trình được gọi là ‘Khảo sát phát huy điểm mạnh’ (Appreciative Inquiry)* trong quản lý tổ chức (theo Stavros, & Wooten, 2011). Ở cấp độ hệ thống, khái niệm về thực hành đạo đức là trọng tâm của quy trình ‘Khảo sát phát huy điểm mạnh’, cho phép chúng ta tập trung vào các giá trị phổ quát và điểm mạnh của tính cách, cũng như cách chúng được thể hiện trong hành động của các cá nhân cũng như các nhóm mà những cá nhân này là một phần của nhóm (theo Stavros , & Wooten, 2011).
Ở cấp độ cá nhân, chúng ta có thể xem xét các điểm mạnh của tính cách cụ thể, chẳng hạn như ở những điểm thúc đẩy khả năng duy trì các mối quan hệ lành mạnh. Điểm mạnh của “lòng biết ơn, hy vọng, niềm say mê, sự tò mò và quan trọng nhất là tình yêu thương” đã được tìm thấy để mang lại lợi ích cho sự hợp tác và văn hóa hợp tác lành mạnh trong một tổ chức (theo Park, & Peterson, 2009).
Lợi ích của việc sử dụng điểm mạnh trong công việc và kết quả cá nhân của họ đã được chỉ ra trong một số nghiên cứu gần đây và bao gồm:
Gia tăng hạnh phúc và hạnh phúc trọn vẹn (theo Seligman và cộng sự, 2005; Forest và cộng sự, 2012; Govindji & Linley, 2007)
Trải nghiệm tích cực trong công việc (theo Harzer & Ruch, 2013)
Tiến bộ dần theo mục tiêu (theo Linley, Nielsen, Gillett, & Biswas-Diener, 2010).
Hiệu suất công việc (theo Dubreuil và cộng sự, 2014; Kong & Ho, 2016)
Kết quả của tổ chức được thể hiện rõ nhất bằng sự cam kết của nhân viên (theo Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; Stander, Mostert, & de Beer, 2014; Woerkom, Oerlemans, & Bakker, 2015).
Ngày nay, nghiên cứu về điểm mạnh xác định các điểm mạnh của tính cách và đo lường tác động của chúng đối với sự phát triển tối ưu trong suốt thời gian tồn tại và cho thấy điểm mạnh không chỉ ổn định theo thời gian mà còn có thể phát triển. Và một số nghiên cứu cho rằng điểm mạnh cụ thể có thể có lợi trong rất nhiều tình huống khác nhau trong cuộc sống (theo Park Peterson, 2009).
Có một số nghiên cứu về việc sử dụng các điểm mạnh cụ thể và ý nghĩa như nhau của chúng đối với tổ chức và cá nhân được đưa vào Sổ tay Oxford về Nghiên cứu Tổ chức Tích cực:
Đức tính tốt (theo Cameron & Winn)
Tha thứ (theo Bright, & Exline)
Sự khiêm tốn (theo Owens, Rowatt và Wilkins)
Lòng trắc ẩn (theo Lilius, tại al Jason Kanov, Jane E. Dutton, Monica C. Worline, và Sally Maitlis)
Hy vọng (theo Carlsen, Hagen và Mortensen)
Can đảm (theo Worline)
Công lý (theo Mayer)
Chính trực (theo Simons, Tomlinson và Leroy).
Ngoài việc xây dựng nguồn vốn tâm lý cá nhân và tập trung vào thế mạnh của tổ chức, việc vun đắp các mối quan hệ tích cực cũng rất quan trọng để tăng cường hạnh phúc trọn vẹn cho nhân viên.
2. Mối quan hệ tích cực
Các mối quan hệ tích cực và xây dựng các kết nối tích cực giữa các cá nhân là những thành phần quan trọng của bối cảnh của một công sở đang phát triển mạnh mẽ. Một số phần quan trọng nhất của nghiên cứu về bản chất của các mối quan hệ trong tâm lý học tổ chức tích cực bao gồm các kết nối chất lượng cao, sự tương hỗ và mạng lưới tích cực.
Kết nối chất lượng cao và tương hỗ
Các kết nối chất lượng cao được đặc trưng bởi sức sống, sự tương hỗ và sự quan tâm tích cực. Chúng có thể được trau dồi bằng cách khuyến khích biểu lộ cảm xúc phù hợp, xây dựng năng lực để chịu được căng thẳng, và bằng cách khơi dậy sự cởi mở với các ý tưởng và ảnh hưởng. Tác động lâu dài của các kết nối chất lượng cao được thể hiện rõ ràng thông qua mức độ cam kết cao hơn; sự gắn bó và cam kết thuộc về tổ chức; tăng sức bật nảy và tăng trưởng của cá nhân; và cuối cùng, hợp tác và tạo điều kiện học hỏi tốt hơn (theo Baker, & Dutton, 2007).
Mặt khác, tương hỗ là một hình thức hợp tác trong đó các cá nhân cung cấp thứ gì đó có giá trị cho nhóm mà không mong đợi nhận được lợi ích ngay lập tức. Đây có thể là một số hình thức trợ giúp hoặc chia sẻ kiến thức chuyên môn và cái nhìn thấu hiểu sâu sắc góp vào ‘bể chứa’ điều tử tế. Hình thức vị tha này dẫn đến việc gia tăng nguồn lực, nâng cao lòng tin, sự kết nối và gắn kết trong một nhóm (theo Baker, & Dutton, 2007).
Tăng nguồn vốn mối quan hệ xã hội và đặc biệt, các kết nối chất lượng cao và tương hỗ có thể được thực hiện bằng cách làm gương hoặc thúc đẩy các hoạt động nhấn mạnh hành vi hợp tác và các kỹ năng giữa các cá nhân như sự đồng cảm, năng lực cảm xúc, tính xác thực và tính linh hoạt. Khen thưởng, luân chuyển và cố vấn những nhân viên thể hiện những kỹ năng này sẽ giúp củng cố thêm các hành vi mong muốn. Các công ty khen thưởng nhân viên vì những nỗ lực xuất sắc để tạo nên thành công của những người khác sẽ thấy một số lợi ích lớn nhất của vòng xoáy đi lên của sự tương hỗ.
Có rất nhiều những lợi ích của việc xây dựng kết nối chất lượng cao:
những người có mối quan hệ tốt sẽ khỏe mạnh hơn về thể chất và tâm lý vì các kết nối chất lượng cao sẽ nâng cao nguồn lực tâm lý của một người;
những người trong các loại kết nối này có xu hướng có nhận thức tốt hơn và có xu hướng thể hiện nhiều hành vi học hỏi hơn và có khả năng suy nghĩ rộng hơn;
khi mọi người có kết nối chất lượng cao tại nơi làm việc và khi lãnh đạo cao nhất có kết nối chất lượng cao hơn giữa họ, thì tổng thể các tổ chức có xu hướng phục hồi tốt hơn và thoát khỏi thất bại hiệu quả hơn;
kết nối chất lượng cao cũng thúc đẩy cam kết, sự tham gia nhiều hơn và khiến mọi người thể hiện nhiều hành vi cộng đồng có tổ chức hơn.
khi các nhóm có kết nối chất lượng cao hơn, các cá nhân và thành viên trong nhóm sáng tạo hơn.
Ở cấp độ tổ chức, các kết nối chất lượng cao hơn cho phép nhân viên cam kết nhiều hơn trong công việc và dẫn đến sự phối hợp liên kết được đánh dấu bằng việc chia sẻ kiến thức, mục tiêu chung và sự tôn trọng lẫn nhau. Cuối cùng, việc phát triển các loại nguồn lực này mang đến hiệu quả tổ chức và hiệu suất cao hơn bởi vì những nhân viên trong các kết nối chất lượng cao hiểu rõ hơn về người họ có thể tin tưởng (theo Dutton, & Spreitzer, 2014; Baker, & Dutton, 2007 ).
Mạng lưới và năng lượng tích cực
Mạng lưới tích cực là một nguồn sức mạnh của tổ chức. Điều này giải thích cho cách thức làm sao các mối liên kết tích cực và các mối quan hệ đầy năng lượng được tạo ra bởi mạng lưới tổ chức có liên quan mật thiết với hiệu suất cá nhân. Việc vun đắp các mạng lưới tích cực dẫn đến những kết quả tích cực như trao quyền, tăng hiệu suất và thậm chí cải thiện hạnh phúc trọn vẹn (theo Dutton, & Spreitzer, 2014).
Một số mối quan hệ đang tràn đầy năng lượng một cách rõ ràng trong khi những mối quan hệ khác đang cạn kiệt, và điều này có tác động đến những người tham gia vào một cuộc trò chuyện hoặc một tương tác mà năng lượng hoặc là được xây dựng hoặc bị rút cạn. Cảm xúc tích cực hoặc trạng thái nhiệt tình có được từ sự tương tác tích cực dẫn đến việc nhân viên trở nên cam kết, tập trung và năng suất hơn.
Vì vậy, đây là một chương trình tâm lý cá nhân cụ thể… Vấn đề đầu tiên trong số hai vấn đề là sức mạnh của chúng ta, vấn đề thứ hai là phương tiện của chúng ta để mở khóa hoặc tiếp cận chúng. - theo James, William. "Năng lượng của con người." Khoa học (1907): 321-332.
Trong các mối quan hệ đầy năng lượng, nhân viên luôn mong muốn được cộng tác ngay cả trong những nhiệm vụ mà họ không muốn theo đuổi vì họ thấy mình đã cam kết với sự tương tác. Một số ý kiến cho rằng khả năng tiếp thêm sinh lực cho người khác rất quan trọng đối với việc vun đắp các mối quan hệ tích cực trong các tổ chức nên nó cần được coi trọng khi đề bạt các nhà lãnh đạo và khen thưởng những hành vi mong muốn (theo Dutton & Spreitzer, 2014).
Những mạng lưới năng lượng này tạo ra các mô hình có thể kích hoạt và tạo ra thông qua thúc đẩy các hành vi cụ thể như tương hỗ; các đặc điểm quan hệ như các mối quan hệ chất lượng cao; cấu trúc mạng lưới như thiết kế dựa trên nhóm; và thiết kế nhiệm vụ như chế tác công việc (job crafting) (tìm hiểu thêm ở đề mục về “Thực hành Tổ chức Tích cực” bên dưới).
Nhiều chủ đề khác cũng được thảo luận nhiều trong Sổ tay Oxford về Nghiên Tổ chức Tích cực vì chúng là những yếu tố giảm thiểu quan trọng trong việc xây dựng các mối quan hệ tích cực và mạng lưới quan hệ trong các tổ chức, và một số trong số đó bao gồm:
Tiếp nhận quan điểm và độ tin cậy (theo Williams)
Điều phối quan hệ (theo Hoffer Gittell)
Sự thân mật tại nơi làm việc trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (theo Ronit và Kark)
Phép lịch sự (theo Porath)
Tin tưởng vào các nhà lãnh đạo (theo Mishra và Mishra)
Hài hước (theo Cooper và Sosik)
An toàn tâm lý là nền tảng cho việc lên tiếng phát biểu, hợp tác và thử nghiệm trong các tổ chức Ingrid M. (theo Nembhard, & Edmondson).
Cho dù chúng ta đang can thiệp vào các khía cạnh chung của hạnh phúc trọn vẹn trong tổ chức hay các đặc tính cá nhân, thì các phương pháp thực hành nguồn nhân lực hiệu quả là cơ chế chính để thực hiện thay đổi vì nhiều người trong số họ, giống như phát triển sự nghiệp, hiểu được lý do tại sao mọi người làm những việc đó hàng ngày.
3. Thực hành Nguồn nhân lực Tích cực
Đối với nhiều người trong chúng ta, nghề nghiệp hoặc công việc của chúng ta là một thành phần chính tạo nên ý thức về danh tính cá nhân và một số người không thể nghĩ họ sẽ là ai nếu không có nó (theo Hall, 2002). Công việc định hướng nghề nghiệp phản ánh ý nghĩa và mục đích trong cuộc sống và sự phát triển của nó kéo theo sự phát triển của tiềm năng con người.
Phát triển nghề nghiệp là một thực hành nguồn nhân lực tích cực khi nó nằm trong tầm kiểm soát của từng cá nhân và mở ra môi trường làm việc cung cấp cả hỗ trợ và thách thức vừa đủ. Các diễn giải cá nhân và định hình công việc sự nghiệp của một người là rất quan trọng vì nhiều kết quả tích cực gắn liền với cảm nhận sâu sắc về thành công về mặt tâm lý trong đời sống công việc của một người. Nghiên cứu về tâm lý tổ chức tích cực cho thấy một trong số chúng bao gồm:
người lớn khỏe mạnh hơn
những đứa trẻ hạnh phúc hơn, khỏe mạnh hơn và nhiều hy vọng hơn
hôn nhân lành mạnh hơn
các tổ chức sôi động, sáng tạo và hiệu quả hơn (theo Hall, 2002).
Loại mối quan hệ mà mọi người có với công việc của họ và những gì mọi người coi là phần thưởng quý giá từ công việc của họ được xác định bởi định hướng nghề nghiệp của một người và thường sẽ ảnh hưởng đến kết quả mà người đó tìm cách tạo ra khi gắn kết với công việc của mình. Những kết quả này có thể đến từ bên ngoài, được người khác trao cho, hoặc từ trong nội tại mỗi người. Có ba định hướng riêng biệt đối với công việc của một người: nghề nghiệp (job), sự nghiệp (career) và tiếng gọi (calling) (theo Wrzesniewski, McCauley, Rozin, & Schwartz, 1997).
Những người có định hướng nghề nghiệp hầu hết quan tâm đến lợi ích vật chất và xem đó là phương tiện cho phép họ có được những nguồn lực cần thiết nhưng không cho phép thể hiện sở thích và khát vọng thông qua công việc.
Những người có định hướng sự nghiệp thường đầu tư nhiều hơn vào công việc của họ vì nó gắn chặt với lòng tự tôn của họ. Họ đánh dấu thành tựu của mình thông qua việc kiếm được tiền và thăng tiến trong cơ cấu nghề nghiệp, vị thế xã hội cao hơn và quyền lực gia tăng trong phạm vi nghề nghiệp của họ.
Những người xem công việc của họ là một tiếng gọi thôi thúc thì tập trung vào việc phát huy tiềm năng của họ và thấy rằng công việc không thể tách rời cuộc sống của họ (theo Wrzesniewski, McCauley, Rozin, & Schwartz, 1997).
Có một số thực hành nguồn nhân lực tích cực khác đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho sự nghiệp phát triển, có thể ảnh hưởng đến định hướng nghề nghiệp của một người, đồng thời nâng cao khả năng học hỏi và phát triển của cá nhân trong công việc. Nhiều người trong số này sử dụng các biện pháp can thiệp tâm lý tích cực được nhiều người biết đến và Sổ tay Oxford cung cấp một cuộc thảo luận về:
Cố vấn để cùng tiến bộ (theo Ragins)
Xã hội hóa (theo Ashforth, Myers và Sluss)
Đa dạng (theo Ramarajan và Thomas)
Giao tiếp (theo Browning, Morris và Kee)
Đàm phán (theo Curhan, & Brown)
Quản lý cảm xúc có chiến lược và tỉnh thức (theo Kopelman, Avi-Yonah, & Varghese)
Động lực học Tích cực trong mối liên kết Công việc - Gia đình (theo Keeney, & Ilies).
Cố vấn để cùng tiến bộ là một hình thức phát triển rất hiệu quả và tâm lý học tổ chức tích cực có nhiều cách tiếp cận thực tế để cung cấp cho chúng ta, từ biện pháp can thiệp về phiên bản chính mình tốt nhất có thể có (possible best future self) trong tương lai đến việc nuôi dưỡng bản thân đích thực trong bối cảnh của mối quan hệ cố vấn.
Từ việc trau dồi và nâng cao các thuộc tính tích cực của cá nhân đến việc thiết kế các thực hành nguồn nhân lực hiệu quả, một khuôn khổ tổ chức tích cực được kích hoạt trong đó việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực này làm tăng tiềm năng của tổ chức đối với sự đổi mới và đầu tư trong tương lai.
4. Các thực hành Tổ chức Tích cực
Coi nhân viên là tài sản nội bộ cốt lõi và xem họ là những người sẽ ngày càng phát triển và tháo vát hơn là một thành phần quan trọng của một tổ chức phát triển mạnh mẽ. Là một hoạt động tổ chức tích cực, cuối cùng nó có thể dẫn đến việc tạo ra các chu trình cung ứng nguồn lực "mở rộng” để cung cấp nhiều năng lượng hơn cho một khuôn khổ lớn hơn, điều này phụ thuộc vào nguồn năng lượng bên trong này vì đó là điều cho phép tổ chức phát triển theo hướng đã chọn.
Nguồn lực
Nền tảng nhân viên của tổ chức có thể là một dạng nguồn lực nội sinh và nếu được đầu tư vào, có tiềm năng tạo ra và hỗ trợ những gì được gọi là chu trình nguồn lực "mở rộng” về cơ bản là một dạng xây dựng nguồn lực dẫn đến tăng trưởng các nguồn lực mới khác và tạo ra các khuôn khổ mới hỗ trợ nhiều cấu trúc lớn hơn cũng như các nguồn lực tiềm năng trong tương lai (theo Feldman, & Worline, 2012).
Ví dụ, khả năng của tổ chức để đối phó với sự thay đổi, thường bị ảnh hưởng bởi quan điểm của người quản lý về việc nhân viên là giỏi cáng đáng, tháo vát thay vì là cản trở. Có nhiều nhân viên giỏi giang cáng đáng và việc sử dụng nguồn lực một cách sáng tạo của các nhà lãnh đạo thậm chí có thể mang đến việc nhân viên định hình lại vai trò của họ trong thời gian thử thách (theo Feldman, & Worline, 2012).
Nhiều nhân viên cũng hoàn toàn có khả năng tạo động lực cho bản thân bằng cách tạo ra những câu chuyện của riêng họ về sự thay đổi. Được thúc đẩy bởi tính hiệu quả, mong muốn và nhu cầu khẳng định bản sắc của chính mình, họ thường có thể tìm thấy điểm tươi sáng trong những tình huống khó khăn. Con người luôn có những nghi ngờ, đặc biệt nếu chúng ta không nhìn thấy biểu hiện tức thì của những nỗ lực của chính ta trong việc tạo ra sự khác biệt. Tuy nhiên, sự chấp nhận để vượt lên nghi ngờ được nhận thấy ở nhiều nhân viên đồng hành gắn kết thân thiết là: khả năng phát triển khuynh hướng tự khẳng định bản thân (theo Dutton, & Spreitzer, 2014).
Có một số ví dụ về cơ chế nguồn lực có thể thúc đẩy loại hình tạo ra nguồn lực này.
Đầu tiên, kể chuyện là một cơ chế mạnh mẽ để tạo nên nguồn lực vì nó dựa trên ngôn ngữ chung và là một nguồn tiềm năng sẵn có trong các tổ chức. Một phần quan trọng của việc quản lý là giao tiếp và hiểu cách các thông điệp cụ thể chuyển đổi các nguồn lực tiềm năng thành các nguồn lực đưa vào sử dụng. Các câu chuyện kể có thể tạo ra một cảm giác lớn hơn về ý nghĩa tập thể và do đó củng cố vòng xoáy đi lên của các mạng lưới tự hỗ trợ trong một tổ chức (theo Feldman, & Worline, 2012, Fredrickson, 2003).
“Con người ở mọi lứa tuổi đều thấy hạnh phúc nhất và có thể triển khai tài năng của mình tốt nhất khi họ tin tưởng rằng, đứng đằng sau lưng họ, có một hoặc nhiều người đáng tin cậy sẽ hỗ trợ họ nếu khó khăn nảy sinh.” - theo John Bowlby (1979 : 103)
Khái niệm điều chỉnh tương hỗ nhau là một cơ chế khác để cung cấp nguồn lực trong một tổ chức. Đó việc điều chỉnh các nguồn lực phù hợp với bối cảnh và liên quan đến mối quan hệ liên tục giữa các nguồn lực đang được sử dụng và khuôn khổ mà nguồn lực đó đang hoạt động. Nó thường đòi hỏi một tác nhân thay đổi có thể đánh giá, so sánh và điều chỉnh các nguồn lực tiềm năng với mục đích duy nhất, kiến thức, cấu trúc hiện có và các mối quan hệ của họ.
Một nhà quản lý tài năng hoặc một đối tác kinh doanh hoạt động trong ngành nguồn nhân lực là người nhạy cảm với các nhu cầu cụ thể của tổ chức, cũng như điểm mạnh của mọi người trong tổ chức của mình, sẽ là một ví dụ điển hình (theo Feldman, & Worline, 2012).
Cuối cùng, khái niệm ‘Kết hợp độc đáo’ (juxtaposing) là một cơ chế cung cấp nguồn lực rất thú vị. ‘Kết hợp độc đáo’ có nghĩa là “kết hợp những điều khác lạ lại cùng với nhau” (theo Random House Dictionary, 2010). Một lần nữa các tác nhân thay đổi có thể tạo ra sự thay đổi văn hóa bằng cách sử dụng phương thức ‘kết hợp độc đáo’ để tạo ra các nguồn lực và tiếp thêm sinh lực cho các khuôn khổ công việc. Họ có thể sử dụng các tùy chỉnh hàng ngày để tích cực tập hợp những điều quen thuộc với những điều xa lạ, hay còn được gọi là ‘bước đệm’. Khi kết hợp cái cũ và cái mới, ‘bước đệm’ này có thể làm nảy sinh các nguồn lực mới và có thể trở thành một nguồn lực tiềm năng để thay đổi các lề lối văn hóa trong tổ chức (Feldman, & Worline, 2012).
Thực hành, Quy trình và Cải thiện Công việc
Chế tác công việc (Job crafting) là một hình thức thực hành tổ chức tích cực hiệu quả khác có thể có tác động tức thì đến hiệu suất của cá nhân. Có nhiều cách mà nhân viên có thể tận dụng cơ hội để tùy chỉnh công việc của họ bằng cách chủ động thay đổi nhiệm vụ, môi trường vật chất tại nơi làm việc và các tương tác xã hội của họ.
Chế tác công việc (Job crafting) là tạo ra những thay đổi tích cực đối với trải nghiệm làm việc của chúng ta: về mặt nhận thức, quan hệ, thể chất và sự phát triển, thông qua việc tự tạo tác nhiệm vụ và thay đổi môi trường xung quanh chúng ta. Bằng cách thay đổi nhiệm vụ và môi trường, chúng ta có thể khiến các trải nghiệm làm việc phù hợp với nhu cầu của mình, bằng cách thay đổi mối quan hệ của chúng ta với những người khác, chúng ta có thể thúc đẩy sự hợp tác tốt hơn. Và cuối cùng, bằng cách thay đổi quan điểm nhận thức về vai trò của mình, chúng ta có thể truyền cho các trải nghiệm làm việc nhiều ý nghĩa hơn và hỗ trợ chúng thông qua sự phát triển của kỹ năng và nguồn lực để thực hiện tốt hơn công việc.
Tóm lại, quan điểm về nguồn lực và thái độ của tổ chức đối với mối quan hệ giữa nguồn lực con người và kết quả sáng tạo, hiệu suất đóng một vai trò quan trọng. Có nhiều chiến lược hiệu quả để nâng cao kết quả tích cực của các cá nhân trong công việc và tăng cường cảm giác về hiệu quả của tổ chức tập thể. Nhiều chiến lược trong số chúng được hỗ trợ bởi các nghiên cứu về tâm lý học tổ chức tích cực và một số trong số các thực hành tổ chức tích cực đó bao gồm:
Biểu tượng trong các tổ chức và khả năng tạo ra của nó (theo Glynn & Watkiss)
Niềm tin về hiệu quả tập thể và sự xuất sắc của tổ chức (theo Goddard và Salloum)
Tổ chức tỉnh thức (Mindful organizing) (theo Vogus)
Bản sắc của tổ chức (theo Harquail & Brickson)
Thay đổi cũng là sự ‘lệch lạc’ tích cực (theo DeGraff và Nathan-Roberts)
Ranh giới tổ chức (theo Dibble, & Gibson).
5. Lãnh đạo tích cực và thay đổi
Thay đổi là không thể tránh khỏi và quản lý những điều bất ngờ thường là tiêu chuẩn trong bối cảnh tổ chức ngày nay. Quá trình quan hệ tích cực có thể giúp rất nhiều trong việc xử lý các gián đoạn lớn. Khả năng lãnh đạo tích cực và lòng trắc ẩn của tổ chức trong thời kỳ khủng hoảng cho phép phục hồi tổ chức và xây dựng năng lực khi đối mặt với nghịch cảnh, tạo ra khả năng phục hồi và thậm chí có thể dẫn đến tăng trưởng sau khủng hoảng.
Mô hình xã hội và hành động vì con người là những lực lượng có thể chuyển đổi lòng trắc ẩn của cá nhân thành một thực tại xã hội đề cao việc hướng đến tập thể. Khuôn khổ tổ chức tích cực có thể cho phép cùng nỗ lực để tạo ra sự khác biệt được thúc đẩy bởi lòng trắc ẩn dẫn đến hành động hướng tới việc giảm bớt đau khổ của người khác.
Lãnh đạo tích cực liên quan đến việc nhấn mạnh vào những gì nâng cao cá nhân và tổ chức (cũng như những gì thách thức họ), những gì phù hợp trong tổ chức (cũng như những gì là không phù hợp), những gì là mang lại cuộc sống (cũng như những gì là vấn đề hoặc làm cạn kiệt sức sống), những gì được trải nghiệm tốt đẹp (cũng như những gì bị phản đối), những gì là phi thường (cũng như những gì đơn thuần là hiệu quả), và những gì truyền cảm hứng (cũng như những gì khó khăn hoặc gian khổ). - theo Cameron, 2008
Các yếu tố của lòng trắc ẩn và ba giai đoạn trắc ẩn là ghi nhận, cảm nhận và hành động phản ứng. Có hiệu lực khi yếu tố kích hoạt nỗi đau diễn ra trong thực tế xã hội, thường là khi ai đó khiến mọi người chú ý đến nỗi đau khổ của người khác một cách công khai. Cảm giác giống như sự quan tâm thấu cảm được sinh ra sau đó là các hành vi nhằm giảm bớt nỗi đau.
Sự tập trung của tổ chức vào việc thực thi lòng trắc ẩn đặt cảm xúc vào vị trí trung tâm, điều này có thể là một điều khó thực hiện trong một số môi trường cứng nhắc và bảo thủ hơn. Bước cuối cùng là hồi đáp lại cảm giác trắc ẩn này bằng cách thực hiện các bước để giảm bớt nỗi đau của một cá nhân hoặc một nhóm.
Điều quan trọng là phải hiểu sự khác biệt giữa đồng cảm và lòng trắc ẩn vì đồng cảm thiếu bước hồi đáp lại bằng hành động trắc ẩn. Cấu trúc hoặc thói quen, mạng xã hội và các giá trị tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc kích hoạt lòng trắc ẩn và có thể giúp đỡ hoặc cản trở nỗ lực. Trong một tổ chức, các giá trị chung là một yếu tố quan trọng vì chúng cho phép mọi người tạo ra ý nghĩa và tạo ra kỳ vọng về cách hành động. Trong trường hợp của việc triển khai lòng trắc ẩn trong tổ chức, khi những giá trị này được thể hiện trước công chúng, nó được gọi là “thể hiện tính nhân văn”.
Các thói quen cũng đóng một vai trò khi chúng thiết lập một kịch bản để phản ứng với những đau khổ của con người. Các tổ chức có lề lối cho sự gắn kết của thành viên cũng có các cơ cấu cho phép triển khai lòng trắc ẩn. Đặc biệt là khi một tổ chức coi những thứ như sự chú ý, sự tin tưởng và tình cảm là nguồn lực bên cạnh của cải vật chất.
Cuối cùng, hiệu quả của việc thực thi tính tích cực phụ thuộc vào quy mô, phạm vi, tốc độ và khả năng tùy chỉnh:
quy mô là về bề rộng của các bước hành động;
phạm vi là về nhiều loại tài nguyên khác nhau;
tốc độ là về các hình mẫu phản hồi;
khả năng tùy chỉnh phản ánh hiệu quả của công ty.
Các kết quả mong muốn của việc cải thiện thực thi tính tích cực bao gồm tăng cường các hệ thống liên đới hoặc đơn giản là các mối quan hệ hoặc xây dựng các kết nối chất lượng cao, và nếu được thực hiện tốt, nó sẽ giúp giảm bớt sự đau khổ. Nó cũng làm tăng số lượng lựa chọn mà mọi người có thể thấy về cách phản ứng với sự thay đổi và cung cấp cho họ một giải pháp thay thế theo cách xây dựng khả năng phục hồi.
Các phản ứng của tổ chức đối với môi trường tâm lý và căng thẳng liên quan đến sự thay đổi cũng có thể được giải quyết thông qua cả các biện pháp can thiệp căng thẳng, tích cực hoặc không. Nhưng thay đổi cũng có thể là điều tích cực. Đặc biệt, Phát triển Tổ chức Tích cực là một hoạt động thay đổi con người và tổ chức để tăng trưởng tích cực.
“Phát triển tổ chức là một việc áp dụng mang tính toàn hệ thống của kiến thức khoa học hành vi vào việc phát triển theo kế hoạch và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình của tổ chức để nâng cao hiệu quả của tổ chức”. - theo Cummings & Worley (2017)
Các Can thiệp Phát triển Tổ chức bao gồm từ những can thiệp được thiết kế để nâng cao hiệu quả của các cá nhân đến những can thiệp được thiết kế để giải quyết vấn đề về các đội nhóm, mối quan hệ giữa các nhóm và toàn bộ tổ chức. Từ việc tạo ra và duy trì các chiến lược dựa trên thế mạnh như ‘Khảo sát phát huy điểm mạnh’ (Appreciative Inquiry) đến phát triển khả năng lãnh đạo nhấn mạnh tính xác thực, thiết kế tổ chức và lãnh đạo hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu suất cao nhất và tính bền vững của tổ chức.
Công việc mang lại nhiều hơn sự ổn định vật chất trong cuộc sống của chúng ta, và theo nghiên cứu trong tâm lý học tổ chức tích cực, khi các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về vai trò của họ trong xã hội, điều đó dẫn đến việc tăng cường hạnh phúc tròn vẹn cho các tổ chức, xã hội và cả hành tinh của chúng ta.
Lời nhắn nhủ cho bạn
Làm việc là một bối cảnh quan trọng để dẫn đến một sự tồn tại có ý nghĩa.
Danh sách các yếu tố dự báo chính về hạnh phúc trọn vẹn bao gồm các mối quan hệ xã hội gắn kết mạnh mẽ và có ý nghĩa, nỗ lực hướng tới mục tiêu và đạt được chúng, học hỏi điều gì đó mới mỗi ngày và làm việc là một bối cảnh đóng một phần quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong cuộc sống của chúng ta.
Tâm lý học Tổ chức Tích cực nhắc nhở chúng ta rằng nhận thức được điều gì khiến chúng ta trở nên tuyệt vời và cho phép chúng ta phát huy hết tiềm năng của mình là một điều tốt đẹp cho cả chúng ta và các tổ chức của ta. Nếu việc tìm hiểu hiện trạng và thực hiện thay đổi xảy ra đồng thời, chúng ta nên đặt những câu hỏi về nguồn lực hiện có của chúng ta. Điều đó cho phép chúng ta xây dựng đường hướng thay đổi dựa trên những điều tích cực thúc đẩy chúng ta tiến lên và 'tiến lên' thay vì nhốt chúng ta trong quá trình khắc phục vấn đề vô tận và giảm thiểu rủi ro.
Thiên kiến cho Hy vọng: Mở rộng giới hạn của những gì hiện đang có hoặc nhận thức về những khả năng mới.
Hirschman, 1971
Hầu hết các tổ chức đều có sẵn cốt lõi tích cực và tiềm năng này có thể được nhận ra thông qua thực hành những đức tính tốt đẹp. Có rất nhiều ví dụ về các công ty nơi thực hành đức tính tốt đồng nghĩa với hiệu suất tuyệt vời, nơi làm việc mang lại mục đích ý nghĩa và tập trung vào điểm mạnh giúp nhân viên có thể đạt được hiệu quả tốt nhất trong công việc.
Tiềm năng tích cực của con người đặc biệt rõ ràng trong thực hành nghiên cứu tổ chức tích cực. Và các hiểu biết về Nghiên cứu Tổ chức Tích cực (POS) lại là một ví dụ tiêu biểu cho sự sai lệch mang tính tích cực giúp ta thoát khỏi các mô hình định sẵn trong đầu và hậu quả ngày càng lớn của thiên kiến quả quyết.
Có lẽ có một số sự thật đối với giả thuyết Heliotropic của Cooperrider, theo đó ông đề xuất rằng các tổ chức phát triển theo hướng tích cực nhất về hình ảnh mà họ nắm giữ. Nếu chúng ta tạo ra thực tại của mình, tác động của quan điểm này đối với cấp độ tập thể có thể thay đổi tương lai của các tổ chức.
Bài đăng liên quan hoặc cùng chủ đề:
Flow At Work - Dòng Chảy Trong Công Việc: Khoa Học Về Sự Gắn Kết Và Tối Ưu Hiệu Suất (P1)
Flow At Work - Dòng Chảy Trong Công Việc: Khoa Học Về Sự Gắn Kết Và Tối Ưu Hiệu Suất (P2)
Làm Thế Nào Để Tạo Động Lực Cho Một Người, Bao Gồm Cả Bản Thân Mình? (Phần 1)
Cảm Xúc Tích Cực Và Tiêu Cực Là Gì? Liệu Chúng Ta Có Cần Cả Hai?
Hoạt Động Liên Quan Đến Bài Viết
Trong thế giới nghề nghiệp, kinh doanh ngày nay con người không chỉ lao động, kinh doanh nhằm mục đích duy nhất là kiếm tiền nữa. Đã có một bước nhảy lượng tử về nhận thức trong mỗi người, chúng ta như bị bản năng tự nhiên quan tâm những thứ quan trọng khác ngoài tiền bạc, thành công, danh tiếng, địa vị.
Những thứ mới mà ta quan tâm đó là ý nghĩa công việc mang lại, một cộng đồng thế giới lớn hơn, những mối quan hệ chất lượng, niềm hạnh phúc trọn vẹn trong mối quan hệ công việc và cuộc sống cá nhân.
Nếu bạn cũng có mối quan tâm và mục đích tạo ra môi trường làm việc hiệu suất cao, đầy ý nghĩa, hạnh phúc thì hãy cùng đến và chia sẻ với Compassion trong buổi chia sẻ Bupsyness - Mang Tâm Lý Học Vào Quản Trị Kinh Doanh
Khuyến cáo về bài đăng: Các bài đăng trên Compassion.vn được thực hiện bằng cách sử dụng nguồn lực cộng đồng (được dịch lại từ các nguồn khác nhau hoặc do chuyên gia cộng tác viết) - Compassion luôn nỗ lực cải thiện chất lượng nội dung và nâng cao tính chuyên môn (bằng cách cộng tác với chuyên gia tại: www.compassion.vn/expert). Tuy nhiên người đọc cần tự kiểm chứng lại thông tin và đặc biệt các bài đăng không thể thay thế các giải pháp cần chuyên môn khác như trị liệu, tham vấn, coaching... (bạn có thể tham khảo danh sách các dịch vụ, chuyên gia từ Compassion tại đây: www.compassion.vn/booking).
Thông Tin Về Bài Đăng:
Nguồn bài dịch từ trang gốc (Bài gốc tiếng Anh): https://positivepsychology.com/positive-organizational-psychology/
Đội ngũ sản xuất: Người dịch: Trang ; Người biên tập: Anh Đào Lê
Hình thức sản xuất nội dung: Dịch & biên tập theo hình thức crowdsourcing - sử dụng nguồn lực cộng đồng tạiwww.compassion.vn/crowdsourcing. Cộng tác sản xuất nội dung tại đây.
Comments